中国饭店集团化的问题不是一个新问题，又涉及到新问题。1990年国家旅游局就正式提出，要研究这个问题，实际上那时只是意识到这个问题的存在，并没有认识。1994年，起草并发布《饭店管理公司管理办法》，当时认识到这个问题，但没有认识到本质。所以这两天有一种与时俱进的感觉，而且这个问题始终需要讨论下去，因为这是行业发展的大问题。

结合大家的很多看法，包括我自己的一点心得，今天的发言题目就叫“饭店集团化之感悟”。感悟可以天马行空，也尽可以讨论，这样可以更自由。我研究问题基本思路是三个，第一，是什么；第二，为什么；第三，怎么办。今天大体也按照这个思路来感悟。

一、是什么

1、关于饭店

饭店有传统定义：以建筑实体为依托，是提供住宿、娱乐、餐饮等多种产品的综合服务的企业。但是在新的时代，传统定义已经远远不够，尤其是在研究现代饭店集团化的时候，我们需要一个新的思路：以引导市场为主旨，以空间环境为基础，成为提供深度体验产品的全面服务企业。这两者一比较，大家就可以看出其中的差别来，我们应当遵循后边的思路，这样来促进自身的发展。

2、关于饭店集团

饭店集团和饭店的差别在哪儿呢？如果只是一堆饭店加在一起，成为一个饭店联合体，这能叫饭店集团吗？饭店企业生产要素与发展要素的有机组织才能被称为一个饭店集团的合理结构。达到两类要素的有机组合，三家饭店也是一个好集团，做不到这种有机组合，30家饭店也称不上一个集团，在一定意义上只是一个饭店联合体。两类要素一共有九个方面，资金、土地、人才、技术，这四个要素称作硬要素；制度、品牌、市场、环境，四个要素可以称作软要素。有些要素不需要解释，但环境需要解释一下。一个好的饭店企业集团的发展，或者说任何一个饭店集团的发展都必须有相应的环境要素。是一个互动的过程，从企业自身来说，企业和上下游的组织能力，和公共部门的协调能力，和银行的沟通能力，实际上都是环境要素。反过来说，如果环境能够提供这些促进发展的要素，对总体发展也具有非常重大的意义。

硬要素和软要素的衔接就是管理模式，这是第九个要素，这是根本要素，所以饭店集团应该是以管理模式为中心，以知识产权为主导，来沟通硬要素与软要素，达到全面的整合。从多年的发展过程来看，从世界各类饭店集团的发展过程来看，核心问题在于整合，以管理模式作为中心，把各类要素在这个平台上重新加以整合，这样才可能创造新的生产力，进一步创造饭店集团自身的核心竞争力。

具体来看，饭店集团大体上有三种类型，第一种是实体性的集团，是以资本为主要纽带。目前这类的集团国际上有一批，国内也有一批。第二种是饭店管理公司，是以管理模式为主要纽带，这两天讨论的问题更多的集中这方面。第三种是饭店联盟，饭店联盟以共同的关注点为主要纽带，严格的说，就是以市场的一些共同性作为主要纽带。

在讨论过程中，很容易把这三种混在一起谈，所以有时候感觉这个问题谈的特别宏观，有时候感觉这个问题谈的特别技术，混在一起谈就很容易乱。它反应了一个状况就是饭店的集团化问题对于我们来说仍然是一个新的题目，更主要的原因在于，它是在发展过程中不断更新的一个题目。这个并不重要，重要的是如何在实践中准确把握，比如，明确一个饭店管理公司，它和以资产为主要纽带的集团有很大的差别，或者说更多的饭店集团是复合性的集团。这里主导方向涉及战略性的选择问题。

3、关于“化”

因为谈的题目是饭店集团化，所以需要把它拆开来分析。大的背景是国际竞争国内化、国内市场国际化。1982年，建国饭店被香港半岛集团管理，到现在已经23年时间。在这23年的时间里，外国的资金和外国的管理大规模进入，碰上了一个非常合适的时机，尤其是外国管理的进入，几乎没有任何门槛，基本上是长驱直入。这样就形成一个态势，国际竞争国内化，我们用不着走出家门，在各个城市尤其一些特大型城市，对面是希尔顿，左边是喜莱登，右边是假日，已经构成一个鲜明的国际竞争态势。这种进入很大程度上就使我们国内的市场通过外资外管的饭店传递到国际上。

正是在这个大的背景之下，饭店集团化的过程首先是规模扩张的过程。国内160多家饭店管理公司，现在已经管理1300多家饭店，还有一个数字是1700多家饭店，大体上已经占了星级饭店总数的15%左右。这是令人高兴的事情，当初制定《饭店管理公司管理办法》时，就设计过一个目标，争取全行业20%的饭店能够由专业化的管理公司进行管理。当时主要是关注全行业的质量问题，如果全行业能够达到目标，总体质量就能保证，饭店的行业形象就能够保持。当时主要是从这个理念出发，经过十二年的时间，目前正在一步一步逼进这个目标，更何况这也不是一个硬性的目标，只是一个感觉。在这个过程之中，首先需要规模扩张。

第二是市场扩大的过程。规模扩张，市场扩大，对应的是现在全面膨胀的市场需求，既包括商务市场，也包括会展市场，以及国际国内的旅游市场和新兴的休闲度假市场。需求在急剧膨胀，市场在急剧扩大，就意味着饭店的集团化是一个市场的扩大过程。

第三是品牌的扩展过程。在这些事情上，我们既不能妄自尊大，也不必妄自菲薄。经过这二十多年的发展，我们已经培育了一些品牌，至少在国内已经形成了相应的影响，当然比国际上还有很大的差距。中国人口是世界的五分之一，在这么一个大市场上形成相应的品牌影响，这已经很不错了。国际上真正有影响的品牌能有多少？大家耳熟能详的无非是这十家二十家，世界三百强谁能数下来？实际上不是三百强的概念，是世界前三百位，在世界前三百位里形成几个集团，第一集团就是这些。而我们现在的目标总是第一集团，我觉得这个目标偏高。在我们自身的市场发育过程中，很多品牌已经在不经意之间打造出来了，比如锦江之星、如家客栈。这两天大家老把这个话挂在嘴上，几年时间就至少已经成为行业里的品牌，进一步会变成市场上比较响的品牌。这也是一个自然的过程。

第四是饭店集团化的过程应该落实为效益扩充的过程。从1998年跌入低谷，全行业亏损以来，现在虽然形势在恢复，但是效益方面并不理想。为什么现在需要论证，饭店投资是长线投资、长远回报等问题？不论证这些事情，很多问题无法解释。可以做一个简单的比较，去年全国11000家星级饭店总收入1100亿元，占用的固定资产是3500亿元，平均3.5元的固定资产才创造1元的营业收入；可是大家最看不上的甚至是很多人在骂的旅行社行业，去年的营业收入也达到将近1100亿元，占用的固定资产300亿元，300亿元的固定资产创造1100亿元的营业收入，饭店行业是3500亿元的资产创造了1100亿元的营业收入。如果做这样的比较，值得骄傲吗？确实需要多做一些深层次的分析，这里的核心问题是效益。现在饭店行业效益严重不足，比起工业和商业企业，都有差距，这是需要下功夫研究的一个问题，这个问题的突破直接涉及饭店集团化的发展。

4、关于饭店集团化发展

饭店集团化的问题首先是战略问题。作为一个战略问题，需要在战略层面上看待，每一个企业也有一个战略选择的问题。我有一个看法，集团化说得挺热闹，但是反过来，如果从长远发展来看，可能大家都进入集团吗？不可能，这也是违背市场规律的。从企业来说，任何事情、任何决策都需要成本和效益的比较。优势是比较的结果，选择是优势的发挥。所以我相信，将来会有多数企业或者说相当一部分企业始终在集团化之外，因为他活的很好，不认为集团化能给他带来更多的东西。这还是涉及到基本问题，发展集团化的目的到底是什么，涉及到每一个企业自己的战略选择。参加一个集团的目的是什么？或者说现在已经在这个集团之内，最终的目的是什么？

有些问题看起来好像是一些常识性的问题，但是恰恰在常识性的问题上我们容易犯错误，这样一个战略的选择就需要研究集团化产生的宏观背景。这种宏观背景可以论述很多，但是总体来看，我们已经进入一个战略机遇期。所谓战略机遇期就意味着，下一步大规模成长的条件已经基本具备。这涉及很多技术问题，这些技术层面的把握往往决定了饭店集团化的成败。但是首先取决于在战略上怎么看待，进一步要追求饭店集团化的聚集效应。如果说工业企业主要体现的是生产聚集，商业企业主要体现的是销售聚集，房地产业主要体现的是土地聚集，那么饭店体现的就是综合聚集。饭店集团化的过程最终是各个方面的全面聚集，包括资金要素的聚集，也就意味着，饭店集团化的发展过程和发展中的很多问题比工业、商业、房地产业要复杂的多。一家三星级酒店做起来尚且不易，更何况一个集团化的发展，但是总体来看是这样一个发展过程，“化”这个词语本身就是一个过程。

5、关于饭店大国发展问题

中国饭店业集团化的发展问题，面临的首先是已经形成的经济大国的基础。如果以前我们还只是一个人口大国、地理大国，现在中国作为一个经济大国在全世界应该说已经立起来了。伴随着经济大国基础的建立，饭店大国的概念也已经形成。如果在国际上进行比较，我们目前的饭店总量在世界上要排到第四位或者第五位。这是一个相当大的数字，而且这样的规模本身就产生了一个极大的吸引力，产生了很大的聚集效应。

在这个过程中，形成了“八国联军”进入的局面，因为没有任何门槛，市场的吸引力又很强，这二十几年以来形成了一个普遍的状况——“八国联军大举进军，国军也挺厉害，就是共军不行”。这几年情况在调整和变化，不能总是用十年、甚至十五年前的眼光来看，但这毕竟是一个客观态势。

多年来，我们自身的饭店集团和饭店管理公司的发育也取得了非常大的成就，这个成就是非常突出的，其中很多甚至超出了十年、十五年以前的预想。我们不能只看到差距，也要充分肯定自身的成就。就目前来看，我们的几个大集团基本形成，各类饭店管理公司在市场上基本站住了脚，而且在逐步扩充，有些在不断的变化，这是多年努力的结果。

至于存在的问题，主要有两个方面。一个方面是发展阶段方面的弱势，毕竟我们还处在工业化发展的中期，整个国家的国力还没有强盛到那一步，市场的实质性需求，尤其是一些高端需求也没有培育到这一步，所以一定意义上还有发展阶段的差距。这个差距单靠日常性的工作不可能扭转。很简单，这种弱势是需要加快发展过程，缩短发展阶段的差距。如果现在总是用国际上的高端目标来要求，压力很大，虽然能够促进我们前进，但是会使我们有永不如人的感觉，这恐怕有偏颇。我们要选择合适的目标，同时充分的看到这种发展阶段所带来的局限性。