Date: 18JUN 2012

收益管理的一些基本概念

l 收益管理是一门关于预测的科学。在现代酒店业中，收益管理以市场为导向，通过对出租率、预订渠道及房价的管理促使收入实现最大化，主动利用价格变化、房量调控、渠道控制等手段来实现收入及利润最大化的行为。真正的收益管理是由管理人员、系统工具及可操作配套流程相结合的一个系统工程。即在恰当的时机通过正确的渠道用最合适的价格把适合的房间销售给合适的旅客，并满足旅客的居停时间及要求。

l 收益管理者必须对当地市场的总体趋势、供求走势有深入的了解，从而准确预判出酒店未来数周或者数月的需求水平。其中最重要的就是要预估酒店往后一段时间内各个细分市场的客户需求，并优化各种预订渠道、产品价格及有效控制可售房以达致收益最大化。

l 有效的预测需考虑每个酒店的需求情况、细分市场情况、入住天数长短、价值变化、平/旺季的影响、季节性细节、特别活动情况等主要因素。一般来说，主要需分析、对比近几年的历史数据，研究其中的规律与变化，结合新的信息和目前实时预订情况，得出预估的预订走势。

l 收入是出租率及其销售价格的组合，这两个要素的最佳组合成为RevPAR （Revenue Per Available Room）即每个可售房的平均收入。它的计算公式有两个： RevPAR=总客房收入÷总可售房；或者RevPAR=平均房价×入住率。

l 介绍几个量度酒店在市场份额业绩中的表现的指数：

MPI（市场渗透指数）= 本酒店的平均入住率÷市场平均入住率

ARI （平均房价指数）=本酒店平均房价÷市场平均房价

RGI （平均收入指数）=本酒店可售房平均收入÷市场可售房平均收入 

l 酒店一般使用动态定价、超额预订以及控制住宿天数这些战略工具来优化收入。

近期市场情况

我们以前可能或多或少地学习过或接触过酒店收益管理的知识，我们都已经了解到收益管理是优化酒店收入的关键之一，那么如何制定和使用优化酒店收入的工具，如何在实际工作中运用显得尤为重要。下面让我们一起来分享一些这方面的信息和实际操作方法吧。

从2008年到2012年，广州的高端酒店市场发生了翻天覆地的变化，五星级酒店从原来的5、6家迅猛增加到20多家，且将不断有新的项目在建，预计到2014年，广州的高端酒店将达47家。2008年之前，广州的国际连锁五星酒店犹如凤毛麟爪，但现在已经开业运营的就有15家。仅2011-2012年之间，国际五星酒店的客房数量就增加了2700多个，之前本土和国际五星酒店的客房数量大约是6890个，一年间的增幅高达39.19%，国际连锁与本土名牌酒店的竞争日趋激烈。虽然广州的市场的确在不断扩大，本地区的生产经营和市场经济一直在稳步上涨，且2011年的亚洲运动会确实提高了广州的知名度，中国的对外贸易成长也使广州的外贸地位更加坚实，广州的会展市场也一直呈良性成长态势，这些都支持着广州的酒店业不断壮大，这也是越来越多国际高端品牌入驻的原因。如何在这样激烈的市场竞争中生存、保持良好的竞争态势或抢占更多的市场份额，甚至脱颖而出成为市场的赢家或者主导者，这是酒店业的永恒话题。

如何实施基本的收益管理（即使没有收益管理系统）

虽然我们不一定有完善的收益管理硬件系统，但我们的管理人员对市场都有深入的了解与认识，本地市场的经验也很丰富，以往的经营情况与数据我们都很熟悉，我们都能贴近市场的脉搏，能及时而迅速地作出反应，这对营运收益的第一步—“研究以往业绩”有很大的帮助。接着，我们需要更具体地分析以往数据，按每个细分市场的实际情况、各种房型、停留日期、季节变化及市场活动（包括本地大型展览、行业活动等）来分析其中的变化及因素，对比以往3年的经营业绩，找出以往成功的做法，避免再犯同样的错误。同时，我们也需要了解同行竞争对手的基本信息，根据本酒店的具体情况设置竞争对手分析表（一般主要竞争对手数量为5-7个），可通过向第三方网站或公司购买和收集竞争对手的相关数据作比较，这样我们才能准确知道本酒店在市场中的位置及经营情况的变化与趋势，从中提取有价值的讯息帮助我们自己及时调整营销策略。第二步，我们要对未来12月的市场进行初步预测，并在每个月都对未来3个月的市场情况进行近期预测，深度分析日历表，分别与去年同期相比较，与去年相同或类似的大型会展/活动的日期的经营数据相比较，找出变化的原因；用假想的情形来预测评估每一天的预订情况，并根据公共假期、会展资讯、潜在活动来归类旺季、淡季和平季。以天为单位来预测销售情况，特别是未来10天至未来3个月的销售情况，制定每天相应的房间销售数量和收入的预期目标，每天因应数据的变化及时调整预测，以便能及时提出销售建议，调整销售策略。这样，我们就进行到收益管理的第三步—监控需求。我们须制定一套灵活定价或动态定价机制，根据市场的预订趋势，竞争对手的报价与经营情况，制定适合自己酒店的价格体系，需按细分市场、季节、房型、预订日期等因素来厘定价格，适当时还应使用捆绑销售和巧妙折扣来吸引与分流顾客。用之前已经整理好的按日期分类的细分表格，评估未来，尽量做到按每天调整未来10天的预测，每周调整未来1-3个月的预测，每月调整未来半年的预测这样的频率来评估未来的经营情况。无论在需求上涨或需求平缓甚至下降时，监控细分市场的价格和房间供应，需特别留意新预订的增长与退订的情况，特别关注满房的日期，如遇特殊情况时及时上报管理层。这样，我们来到收益管理的第四步—提出建议，说服管理层遵循我们的最新预测。制定好上报的渠道与频率，淡季至少每月一次例会，平季和旺季至少每两周一次例会，特殊情况及时汇报，提供管理层以准确的数字，说明情况变化的原因，与销售部门讨论应对的措施，以便上层管理人员及时制定相应的经营策略，调整经营方针，从而实现收益最大化。

当然，在实际操作中我们面对的问题会更复杂，比如某些有长期合约或固定合约的公司客人、不能随便调价或拒绝的政府部门预订，我们可以根据本酒店的情况预留部分客房以应变；又例如会议团体预订，它除了涉及客房收入之外，还涉及餐饮的消费、多功能会议场地的使用、会议设备的租用、礼宾车租用、停车位置的管理等等问题；再例如，客房的收入并不单只有房价的收入，客人的店内消费如餐饮、洗衣、礼宾车服务等都是酒店的收入来源，如何平衡各方需求，达到最优化的收入组合，并不是简单的置换成本运算，而需要综合考虑。让我们在实践中吸取经验、不断进步、不断完善，尽最大能力优化酒店收入。